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海尔CEO张瑞敏:大企业双创领导要舍得放弃这三权

核心提示: 1月5日(星期二)下午14:00,海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏光临大众报业集团做主题报告《没有成功的企业,只有时代的企业——海尔在互联网时代的转型探索》。

1月5日(星期二)下午14:00,海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏光临大众报业集团做主题报告《没有成功的企业,只有时代的企业——海尔在互联网时代的转型探索》。

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15:42 齐鲁壹点记者刘帅提问:去年,李克强在中央党校演讲时,讲双创,说不仅小企业有创客,大企业也有创客,他特意举到海尔的例子。我想问下创客化一周年,海尔发展到什么程度,给海尔带来什么变化,将来最大障碍是什么,大企业能推广海尔的例子吗如果能,要符合什么条件?

张瑞敏:我一开始讲到,大企业背部变成创业平台,其他企业我没见过。美国专家说,在这方面高颠覆的就是海尔,我们没有可借鉴的经验。我们有两千个小微,层级没有了,目前有200个成为登记的公司,很多员工充分点燃自己的创业激情,可以真正实现自己的价值。就像是康德说的人是目的不是工具,我觉得这就是最高的境界。

大企业这么做很难,海尔做的这一步,必须放弃决策权,用人权,分配权,每一个团队都有决策权,他们自己决定用谁不用谁,决定自己内部薪酬的分配。当然,很多企业的领导可能不舍得放弃这三权。

15:36 大众日报记者提问:海尔引领互联网时代推进自己的创新发展,从架构上小微化,每个人成为创客,聆听消费者。除此之外,张总对核心技术介绍不多,家电产业比较成熟,是否是对技术创新缺少动力,而注重聆听消费者态度?

张瑞敏:技术是不是先进不是由你定义,而是用户定义。用户认可你的技术就是先进的,不认可就是不先进。能不能根据用户的需求去创造技术,技术能不能为用户创造价值。不是不要技术,而是通过我们这种模式聚合技术,一定根据用户需求去创新发展,两者不能分开。

家电的技术不是成熟了,而是很不成熟,互联网时代需要更多的技术创新,现在要把电器改成网器,完全成为新的东西,能不能人机交换。互联网时代,电器要从物力件变成连接件,这还是以用户为中心的创新。

15:28 进入记者提问环节

15:25 演讲结束语——

张瑞敏:我这个月到伦敦去开会,期间到伦敦郊区的马克思墓拜祭了一下。

墓碑下面有一句话是:“哲学家只是用各种方式解释世界,然而,问题的关键在于改变世界。”

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我个人理解,应该是两层意思:第一,怎么认识世界;第二,怎么样改变世界。我们现在的探索,应该在改变传统世界的同时,认识互联网这个新世界;在加深对互联网世界认识的同时,加快改变传统世界的步伐。

15:23 张瑞敏:目标:从自产自销到最后产消合一

最理想的产消合一就是3D打印,既是制造者,也是消费者。冰箱、洗衣机至少目前还不可能做到3D打印。所以,要让用户参与,让用户根据自己的需求来满足自己。

比如,海尔的一个壁挂式分体空调,完全突破了原来的长方形外观。它是一个用户画的设计图,其灵感来自于“鸟巢”。

大家觉得不错,于是很多设计公司又进来,把构思、想法、变成形状;设计资源说不要弄一个风扇,因为声音大,吹出的风很凉,所以变成一个风洞式的,吹出来的凉风和周围空气相混合,可以做到“凉而不冷”,这款产品受到一些孕妇,有小孩、老人家庭的喜欢。这就是用户参与产生的例子。还有,用户提出希望把从研发到制造到配送的全过程都发到手机上,这样就可以非常直观地可视化。

15:20 张瑞敏:德国提出工业4.0,有一些人提出 “机器换人”,但机器换人不等于工业4.0。

德国的工业4.0有一个非常明确的定义:两维战略。

一个维度是企业价值,就是端到端的信息融合,就是传感器,所有信息化的东西和企业的实物部件连接到一起。另外一个维度,因为企业不是孤立的,是全价值链的一环,所以,要面向供应链提供智能服务。

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15:19 张瑞敏:像国际上说的,现在的平台只有三种

大家认为一定会出现第四种,应该和必须出现第五种。第一种是聚合平台,即交易平台,最典型的就是电商。

第二种是社交平台,大家在上边交往。

第三类叫做移动平台,像物流这种。这三类平台都没有用户体验的参与。用户想得到能为他定制的,没有。虽然可以有非常大的选择范围,价格很低,但个性化需求不能很好满足。所以,第四种平台是用户体验真正最优的企业。

15:17 张瑞敏:从产销分离到产消合一。

所谓产销分离,刚才讲过了,就是产品必须要经过一级经销商、二级经销商、三级经销商一级级分下去,成本高,销售价格也高。

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出厂价可能要乘50%、60%才能到消费者手上。电商解决了这一点,把中间渠道费去掉了。现在我们希望产销分离到产消合一,正推进“互联工厂”。用户有什么需求报到工厂,工厂根据需求进行定制,定制完以后不需要线下店,也不需要电商,直接到用户家里。

15:12 张瑞敏:颠覆的切入点就是从顾客转为用户,从交易的终点颠覆为交互节点。

比方说,“雷神”游戏笔记本的名是网民给起的。三个85后年轻人在市场上发现,玩家对游戏笔记本的意见特别多,他们看了三万多条抱怨,总结下来十几条(痛点)。

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这三个最底层的员工决定出来创业。不用自己制造,由台湾的定制厂家、外包厂家制造。他们提出要求,其实也不是他们提要求,而是网民提出要求。2013年开始做的时候是零,到现在做到全国游戏笔记本行业第一名,风投投了A轮了,粉丝几百万,而且上升得非常快。

15:09 张瑞敏:德鲁克在90岁高龄时参加在西雅图召开的全美CEO大会,坐着轮椅上去,好不容易坐稳之后,他说,“我今天来,不多说,就告诉你们一件事儿。

你们要记住,在公司里最不了解企业情况的就是CFO。”在场的CEO觉得奇怪,最了解的应该是CFO,怎么变成最不了解的呢?其实很简单,企业要的是未来,而CFO了解的是过去。

15:05 张瑞敏:现在的传统组织差不多都是“他组织”,听命于人,自组织是自己创造;最后一个是自驱动,没有领导天天盯着你必须要怎么干。

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自驱动靠谁?靠市场,靠用户。我们内部的讲法就是“断奶”,企业不再供你工资,而是自己开。开不出来,那就没有办法。

15:01 张瑞敏:员工创客化,海尔内部有八个字“竞单上岗,按单聚散”。

这个“单”不是定单,而是项目的目标。一个项目的目标明确之后,不管是谁,只要有这个能力,都可以竞单上岗,在做的过程当中按单聚散,目标会不断提升,有的人会散掉,有的会再聚进来。

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14:59 张瑞敏:颠覆的体系,海尔没有中层管理了,从上下级体系转为无上下级的三类人,平台主、小微主、创客。

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平台主不是领导,是看平台上有多少创业公司,创业公司成功、成长与否,能冒出多少新的跨界创业公司。一类人是小微主,也就是小型创业公司,看能不能够自主找寻机会创业;最后就是创客,“所有的员工都应该是创客。

14:54 张瑞敏:成为互联网的一个节点之后,海尔的定位要从“出产品”转为“出创客”,或者说,原来是制造产品的,现在是制造创客的;原来就看生产、出售多少产品,比如五百强就是看规模,比谁的产品卖得多,互联网时代要看能出来多少创客,能创造出多少新的东西。要把最低层的员工都“解放”了,让他们可以自己成立企业,可以自主和互联网的资源连接到一起。

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14:51 张瑞敏:企业平台化,从科层制颠覆为网络化组织。即企业成为互联网的一个节点,企业从出产品转为出创客。 

14:49 张瑞敏:我们提出三化,企业平台化、员工创客化、用户个性化。

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三化对应在“为什么”中的三个颠覆。企业平台化对应商业模式的颠覆,生产要素既然是分布式的,企业就要平台化;员工创客化对应大规模定制;用户个性化对应体验经济。最后要干什么呢,共创共赢。如果做一件事情,不能使得所有各方得到利益,那么事情不会成功。

14:46 张瑞敏:古希腊哲学家赫拉克利特说,“人不可能两次踏进同一条河流。”

时代也一样,昨天用这个办法做非常好,但今天再用就不行了。互联网时代更是这样,你一定要改变,否则时代就会抛弃你。“为什么”的结论就是:没有成功的企业,只有时代的企业。

一定要改变,改变一定要靠人。一个鸡蛋从里面打破是一个新生命的诞生,从外部打破大概就是人类的食物。问题是,很多企业都会说,这个鸡蛋孵化不出小鸡,是鸡蛋不行,其实首先的责任是领导没有给员工提供最适当的温度、湿度。如果这些外在条件不具备,这些鸡蛋可能会坏掉。

14:44 张瑞敏:过去是产品经济,企业就是做产品的,做出产品之后给大的销售渠道、分销的中渠道,一步步分销出去。

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所以这个顾客不知道全部市场的信息。但是到体验经济时候,用户参与进来,谁满足我的要求,体验好,我就要谁的,体验不好随时要更换。所以欧洲出来“换商经济”,谁能够更好地满足我的需求,我就可以把之前用的品牌换掉。

14:41 张瑞敏:欧盟做了一个决议说,全球化下一个目标是什么?洲际化。

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表面看,怎么全球化又退回到以洲为单位?原因在于现在要满足用户的个性化需求。如果不是在当地制造,用户要什么东西,企业说要外包给中国,三个月才给你,怎么可以呢?肯定不行。

所以,现在有很多跨国企业回迁。比如, GE的一些生产,如洗衣机、热水器,就从中国南方回迁到美国。而且,其成本并不高出多少,由于按需生产,利润还高出30%。如果我们还停留在大规模制造,那么在大规模定制时代就会被边缘化。

14:39 制造模式的颠覆:从大规模制造到大规模定制

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张瑞敏:英国经济学家李嘉图提出“比较优势理论”,根据比较优势来确定分工。前几年,我看世界是这种分工:以美国为首的消费国、以中国为首的生产国、以中东为首的资源国。资源国提供资源,生产国制造,然后消费国来消费。

改革开放初期,由于低劳动力成本,因此确定了以加工为主,甚至以代工为主,所以,“中国制造”迅速发展起来,成了制造大国。

14:38 张瑞敏:中国是制造大国,不能和互联网联系起来,那么制造业就完了。一定要把传统工业改造到互联网上。

14:35 张瑞敏:现在互联网让信息不对称消失了。

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这就带来“去两化”:去中心化、去中介化。既然信息没有不对称,为什么你是中心?每个人都是中心。美国《连线》杂志对“新媒体”有一个定义,“所有人对所有人的传播”,每个人在网上都是发布者,都是作者,当然也是受众。

14:33 商业模式的颠覆:从分工式到分布式

张瑞敏:分工式已有二百多年了,非常根深蒂固。它的理论基础,就是亚当·斯密的《国富论》。这本书被称为西方经济学界的“圣经”,1776年3月问世,比美国独立日还要早一点。《国富论》的第一章就是“论分工”。斯密举了一个做别针的例子,如果不分工,一个人一天可能做不了一根,分工一天能做很多根。这个理论后来形成了一个体系。

西方古典管理学有三位先驱。第一个是泰勒,被称为“科学管理之父”,1911年出版的《科学管理原理》影响了全世界。他主要提出时间、动作研究,把所有的动作分解,最后的结果就是流水线。到今天为止,流水线还是企业一个主要的利器。流水线当时在全世界风靡一时,执行最好的企业就是福特。他提出来,要让汽车走进每一个家庭,让每一个美国家庭都可以买得起汽车,于是把T型车的售价定到五百美金,实际最后不到四百美金。

第三,“现代经营管理之父”法国人亨利·法约尔。他提出了一般管理理论,企业内部有五大管理职能(计划、组织、指挥、协调和控制),它们之间要不停地调整、平衡,有增有减。他在实践层面丰富了古典管理理论。到今天为止,企业里头还有很多很多的管理者,有很多很多的管理部门。其实这也是应该颠覆的东西。

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张瑞敏:黄金圈法则”是由美国人西蒙•斯涅克(Simon Sinek)提出来的,不仅对企业转型有启发,对个人的人生规划都非常有帮助。它就是三个同心圆:最中间的圆是“为什么”,中间是“怎么做”,最外圈是“是什么”。在应用黄金圈法则时,我们自己有三点体会。

首先,要自内而外而非自外向内,先考虑“为什么”。如果这样考虑,其本质就是要挑战自我,要创造一种新的增长,而不是停留在原来的轨道上。人往往会被自己的思维定式束缚,必须要跳出来。

如果从外向内思考:“是什么”,我现在是行业的老大,是增长最快的,是利润最高的,品牌最好的,什么都不需要改变,所以会安于现状。但是,安于现状,结果会非常可怕。比方说,柯达可能就是从“是什么”出发的,“我是胶卷界的老大”,其实柯达是最早发明数码相机的企业之一,而且是最早向世界推出数码相机的企业,只是因为数码相机不赚钱、赔钱,退出了。

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其实,从事这个行业的都知道,当时数码相机的像素非常低,但差不多是一年增加一百万像素,今年二百万像素,明年三百万,基本是这样增长。因为一开始的像素太低,照出来的照片太差,消费者不喜欢,柯达结果跟时代擦肩而过,最后结局破产。

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第二,三个同心圆的逻辑关系。从内向外思考的话,三个同心圆建立起这样一种逻辑关系:为什么挑战自我?一定要提出一个新的目标;那么,“怎么做”?一定是要实现新目标的路径;最外圈的“是什么”,一定是在新路径下实现的成果。

第三,以“为什么”为主旨的闭环优化。以“为什么”来检验成果,同时,“为什么”是动态的。这一个“为什么”完成了,又挑战新的目标。

14:26 张瑞敏:在多元化战略阶段时,我们兼并了很多企业。

有一个洗衣机厂被我们兼并之后很快就做起来了。“激活休克鱼”是第一个进入到哈佛商学院的案例。1998年,我到哈佛课堂去讲了一下。当时,哈佛商学院有一个院领导跟我说,为什么要用海尔的案例?

因为同样一个非常好的商业模式,在不同企业、在不同国家会有不同结果,商业模式成功与否,很重要地与这个企业的文化有关。他们认为,企业的文化很好。兼并了这么多企业之后,并没有给它多少资金,也没有输入多少设备,还是原来的人,原来的设备,只不过把观念改变了,把人的素质问题解决了,问题就解决了。为什么叫“激活休克鱼”?表面上看不行了,其实只不过休克而已,只不过观念有问题而已。

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14:24 张瑞敏:砸冰箱这件事,大家可能都听过。

这是我们名牌战略阶段的一个做法。当时,所有的企业都引进国外的设备,我们引进的设备也不错。市场也很火爆,在厂门口都排着队来拉冰箱,当时国内媒体有一个报道说“用纸做一台冰箱都可以卖出去”,那时候买冰箱还要凭票。人家急着卖冰箱,所有的企业都在加大产量。

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但是,我们当时就认为,有新的设备不等于可以生产出先进的产品,产品质量和员工的素质成正比,如果员工素质不高,不可能有优秀的质量。我还给大家打了一个非常通俗的比方,如果把我们的人拉到西德,在人家工厂里,用人家的设备,能不能干出人家一样品质的产品?不可能。因为员工素质是第一位的。当时,我们从仓库里400多台冰箱检查出76台不合格,因此拿出来,谁的责任让谁砸掉。这倒不是说砸冰箱之后,质量就一直没有问题了,而是大家认为“不合格的冰箱不能够出厂”,由此树立起质量意识。

14:19 张瑞敏:海尔的发展,我们内部分为五个阶段,每七年是一个发展阶段,现在是第五个阶段——

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网络化战略。我们在发展时有一个理念:在发展时,随时寻找新的机会,不断地改变自我、自我颠覆。现在回过头来看,每个阶段基本上都有“第二曲线”的概念。比如,第一个阶段,我们叫“名牌战略”,别人上产量,我们抓质量;

第二个阶段,多元化阶段,我们在抓质量之后,收益非常好,于是发展到其他产业。当时很多企业说要做专业化、不做多元化,但现在所有行业先前做专业化的企业都非常急于搞多元化。其实,不是你想做不想做的问题,而是社会规律就是如此;

第三阶段,当多元化收益很好时,我们开始国际化战略,走向国际。当时有一本杂志写了一篇文章,题目很醒目,《提醒张瑞敏》,说人家都到中国来设厂,你到外国市场,能行吗?那时候所有的舆论都是“宁在国内吃肉,不到国外喝汤”。但是,如果那时候你去“喝汤”了,今天可能就能在国外“吃肉”了。而现在,所有之前不愿意到国外去的,也必须要到国外去。

第四个阶段就全球化品牌战略,即在国际化战略阶段“走出去”之后,要在国外创立自己的本土化品牌。

最后就是网络化战略阶段,是我们今天正在做的。现在回想起来,体验最深的就是国际化阶段。当时我们在国内的收益不错,做得也不错,到国外去了之后,才发现国外市场根本不是我们想象的那样。当时在国外去的中国企业,一般是出去“创汇”,而不是“创牌”。虽是一字之差,本质却不同。创汇,很多企业往往是给外国企业代工——品牌是人家的,设计是人家的,只负责加工。

好处是,第一,现金流没有问题;第二,有微薄利润。创牌是非常大的挑战。有一个理论说,在母国之外的地方创品牌必须要经过八年的赔付期。我们在很多地方可能赔了九年、十年。很简单,因为到国外去,两头的网络都要建立——研发网络要建立、市场网络要建立,投入的钱非常巨大。研发网络,所有在国内的研发都不行,到国外要建本土的研发。

后头的营销网络也耗时耗钱。很多年不要说在日本的利润,连营业额都不够。这耗费了我们很多资金。所以,2004年的时候,我们的收益降到最低,利润率降到1.2%。之后经过将近十年,慢慢就上来了。在很多时候,如果战略确定之后,就要坚定不移地走下去。

14:18 张瑞敏:如果不走“第二曲线”,那就会走进拉里·唐斯等人所说的“鲨鱼鳍”曲线——大爆炸式颠覆。

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它分为四个阶段:“奇点”;“大爆炸”,迅速走到最高点;然后很快走下坡路,“大挤压”;最后就是“熵”阶段,混乱无序。拉里·唐斯到海尔做过报告,我跟他交谈过。他分析道,要么你是大爆炸式创新的引领者,别人跟着你走,要么被别人牵着鼻子走。现在,一些厂商可能只能够在电商平台上面做,因为大爆炸式创新是“赢家通吃”。

它有一个“三无”特征:第一,无章可循的战略,因为走的是别人没有走过的路,当然是无章可循;第二,无可阻挡的开发,因为开发的门槛很低;第三,无法控制的增长,这类企业往往是持续增长,非常非常快。但是,如果再走下去,不走到“第二曲线”,就会进到“大挤压”阶段,因为反正方向大家都知道,你做我也做,市场最后就到了“熵”阶段,那就完了。

如果到这个阶段再想去自救,就已经没有办法救了。电商就是这样。在奇点阶段,一些创业者在网上进行销售而不是通过实体店销售,别人没有发现,于是发展起来了;然后,坚持到“大爆炸”阶段者会发现增长快得不得了。

14:15 自我颠覆的“第二曲线”思维

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张瑞敏:“第二曲线”的概念是由英国人查尔斯·汉迪提出来的。

他对海尔也做出了比较高的评价。汉迪被称为“管理哲学大师”。

英国《金融时报》有一篇文章评论道,如果说德鲁克是“管理学之父”,那么查尔斯·汉迪就是当之无愧的“管理哲学之父”。汉迪是很睿智的一个人,他的很多书很有哲理。

“第二曲线”的意思是,“S型曲线归结了生命自身的故事”,要想获得“固定不变的增长”,秘密就是,在第一条曲线达到顶峰之前就开始第二曲线。什么意思?在没有达到顶峰之前就走第二曲线,这时候有很好的资源支持,财务、人力都有。如果开始走下坡路了再走“第二曲线”就非常困难。

但为什么很难走到第二曲线呢?因为成功给人戴上了眼罩:在做得很好的时候,为什么要改变自己呢?为什么要颠覆自己?为什么要“瞎折腾”呢?但是,真觉得应该走另一条曲线的时候,其实已经不行了。

14:11 张瑞敏:非常高兴能够来到大众报业集团向大家汇报海尔做的一些转型探索和实践。

我们已经做了多年的转型探索和实践,到现在为止还是在路上。我觉得,全世界的大企业,特别是传统的、几万人的大企业,像我们这么做的,可能还没有第二家。前几年,我在美国旧金山对美国非常有名的管理学家加里•哈默尔说,能不能请他给我介绍世界上有哪家企业在这方面做得好,我可以向它学习,以少走弯路。他说自己走访了世界上很多国家,小企业这么做的比较多,但大企业,据他所知只有海尔。

2015年11月上旬,彼得•德鲁克全球论坛在维也纳举办,我是唯一受邀的中国企业家。我讲了海尔的转型之后,在场的所有外国企业家都非常兴奋,都来和我交流,有的希望我到他们企业去讲一讲,因为对他们是一个促进,但更多认为太激进、太超前、很难操作,特别是把中层管理层去掉,那企业还叫企业?怎么管理呢? 

14:05 张瑞敏开始做主题演讲。

演讲主题为:“没有成功的企业,只有时代的企业——海尔的互联网转型探索”

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13:58 大家开始陆续就座。

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13:32 大众报业集团党委书记、董事长、总编辑傅绍万,社长梁国典向张瑞敏赠送大众日报创刊号样本。(新锐大众记者 齐淮东 报道)

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12:55 1月5日中午,海尔集团董事会主席、首席执行官张瑞敏作客大众报业集团。恰逢张瑞敏生日,山东新闻大厦员工送上生日蛋糕,祝他生日快乐、身体健康。

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张瑞敏,全球享有盛誉的企业家,海尔集团创始人,现任海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。

人物履历:

1984年12月,出任海尔的前身青岛电冰箱总厂厂长,制定了海尔第一个发展战略——名牌战略。

1985年,果断决策,砸毁76台有缺陷的冰箱。

1988年12月,带领海尔获得了中国电冰箱史上第一枚质量金牌。

1990年,带领海尔先后获得国家颁发的企业管理“金马奖”、“国家质量管理奖”。

1991年12月,成立海尔集团,任总裁,并制定了海尔第二个发展战略——多元化战略。

1998年,应邀到美国哈佛大学讲课,成为第一位登上哈佛讲坛的中国企业家;“海尔文化激活休克鱼”案例选入哈佛商学院案例库;制定海尔第三个发展战略——国际化战略。

2008年8月28日,张瑞敏再一次举起他那把“大锤”,这一次,他要砸的不是冰箱,而是仓库。海尔改变了自己的供应链流程,周下单、下周单,按单生产。

2012年12月26日,海尔创业28周年之际,张瑞敏宣布海尔进入第五个战略阶段,其战略主题为网络化战略。

2015年,作为唯一受邀的中国企业家,在第七届德鲁克全球论坛上发表演讲;入选“2015年度Thinkers50榜单”并荣获Thinkers50杰出成就奖之“最佳理念实践奖”(Ideas into Practice)。

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责任编辑:白丽
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